经济全球一体化背景下，大型企业集团也快速扩张，飞速发展，在利润最大化的同时，财务管理也出现了各种各样的新问题。这些新问题严重制约着大型企业集团财务管理水平的进一步提高，阻碍企业的进一步发展。鉴于此，大型公司构建新型集团财务运行管理方式，新型集团财务运行管理方式就是一种新型的财务运作模式，“大智移云”背景下企业集团财务共享服务中心的建设能够更加系统的促进大型企业集团实现财务共享服务中心建设。本文主要探讨的是“大智移云”背景下企业集团财务共享服务中心的建设问题，理论上分析大智移云时代财务共享服务模式创新，然后结合具体的企业集团进行案例分析，提出“大智移云”背景下，大型企业集团如何开展财务资源共享工作。

一、核心理论

（一）大智移云

“大智移云”是一个新名词，最早提出是在2013年8月初的中国互联网大会，“大智移云”与大数据紧密相关，自然也会涉及到云计算，智能化也是“大智移云”的重要特点。“大智移云”本质上是一种综合性名词，将大数据、和云计算集成一体。其中比较关键的技术是云计算技术，没有这项技术“大智移云”的实施几乎是不可能的，本文重点描述的是“大智移云”背景下大型单位集团开展财务资源共享工作。

（二）财务共享中心概述

开展财务资源共享工作会计管理领域拓展，是一种全新的会计管理模式。20世纪50年代由德国宝马等大型企业集团提出，是把各部门之间相同的、重复设置的会计流程集中到独立的资源中心处理，借助资源效益提高效率的提升和节约成本。

财务资源共享工作会计管理是指将企业集团分散在分子公司的、大量重复性的、事务性的、易标准化流程化的基础性财务核算业务抽离出来，统一到新的业务部分(即财务资源共享工作会计整合部门)进行标准化流程重塑、并依托统一的系统平台进行集中统一处理，来达到降本增效、加强管理、提高服务质量、创新更大价值的目的，以此来提升企业战略决策水平的一种财务管理模式。

二、大智移云时代财务共享服务模式创新

（一）基于大数据的财务共享中心创新

大数据挖掘技术可以为大型企业组提供更完整，更全面的数据库，而由此产生的数据统筹可以使大规模企业组获得巨大的商机。 大型企业集团的财务共享中心使用大数据挖掘技术将初始会计，报销和支付中心转换为数据核心，获取数据，分析数据，并为大规模型集团信息用户公司运营和风险管理。 预算分析和绩效筹划等许多方面的智力支持，渐渐将财务共享中心的功能从会计功能转变为管理功能，增强会计资源中心的工作价值，不断创造价值。

（二）基于智能化的财务共享中心创新思考

在大型企业集团的传统财务管理模型中，财务管理流程和业务流程是相互分离的。金融共享中心的出现，尽管易于标准化和重复性的金融交易，极大地提高了金融处理的效率，但未消除非增值处理。人工智能为大型企业集团的财务整合提供了实现财务整合的可能性。大型企业集团可以基于智能金融共享中心，在云中建立电子商城，并利用云电子商务平台与上游供应商和下游客户无缝连接，并利用电子发票开辟企业之间的渠道和透明的金融业务流程，日常交易自动化和财务数据实现。具有快速计算能力和响应能力的人工智能机器人在财务管理领域的应用也是一种趋势。它不仅可以准确，全面地收集数据，还可以对数据进行深入的挖掘和分析，还可以代替管理人员进行各种业务预测和决策。

（三）基于移动互联网的财务共享中心创新思考

移动网络条件的不断改善为大型企业集团金融共享中心的创新和发展提供了可能。财务共享中心审批链接逐步转移到手机移动客户端，建立财务共享中心商务差旅费控制系统。业务人员可以随时随地在移动客户端上申请旅行事宜，而领导者使用移动客户端来打破地理和时间限制。公司可以随时随地将原始凭证和其他原始文档上载到系统。财务人员可以根据业务人员上载的原始文件来汇款，并通过移动网络付款。企业集团员工的差旅费缓慢，解决了保障困难的问题，差旅费报销管理更加智能、便捷。同时，大型企业集团的管理人员还可以通过财务共享中心商务差旅控制系统控制从发生到支付的差旅费用，业务流程更加透明、可视。

（四）基于云计算的财务共享中心创新思考

大型企业集团基于云思想，利用云存储和云计算建立覆盖云中所有管理环节的财务共享业务信息系统，并根据从云上传的业务数据进行分类重组，进行结构化，规范化处理，最后根据需要提取和分析，为信息用户提供各种指标，并促进决策。大型企业集团采用财务共享中心管理模式，引领企业健康发展。当前，大智云云等信息技术的迅猛发展推动了金融共享中心的发展和建设。未来的金融共享中心将在高速，多元化的情况下发展。金融共享中心发展迅速。许多大型企业集团也已将建立财务共享中心的工作提上日程。随着政策的不断出台，相信中国的大型企业集团将探索适合公司特点的财务共享中心。

三、案例分析—以铭宇集团公司为例

（一）铭宇集团公司基本情况

铭宇集团公司成立于1998年12月，注册资金15.6亿元，资产总额166亿元，参控股企业31家，员工1150人。拥有房地产开发一级资质、施工总承包一级资质、物业管理一级资质和勘察设计双乙级资质，通过了IS09001、IS014001体系认证。2012年成为北京国资委重点子企业，跻身全国行业排名120强。铭宇集团公司以“人本地产”为企业哲学，不断营造全心生活体验，承接客户幸福理想。

（二）铭宇集团近三年主要财务指标统计

截至2017年12月31日，公司注册资本人民币5亿元，资产总额16.86亿元，负债总额12.39亿元，所有者权益4.47亿元。2015 年公司实现营业收入16.89亿元，净利润-0.61亿元；2016 年公司实现营业收入30.16亿元，净利润0.79亿元；2017年公司实现营业收入51.62亿元，净利润1.89亿元。铭宇集团近三年的主要财务数据如下表1所示：

表1 铭宇集团近三年主要财务指标统计（单位：亿元）

项目	2015年12月31日	2016年12月31日	2017年12月31日
资产总额	5.28	15.78	16.86
负债总额	2.65	12.65	12.39
所有者权益	2.63	3.13	4.47
营业总收入	16.89	30.16	51.62
净利润	-0.61	0.79	1.89
净利润率	-3.61%	2.62%	3.66%

（三）铭宇集团公司财务管理现状

铭宇集团在管理上的问题，与之对应，也形成了集团财务管控上的问题。集团的财务没有进行统一划分，无法实现资金流与企业信息流的有效衔接，资金流没有实现最大化的有效运转。目前的铭宇集团总部设在北京，负责集团所属各分、子公司的财务监控、管理、会计核算等；各分、子公司设立财务部，负责公司内的会计核算、监控等，对集团财务部负责；各分、子公司是经济业务处理操作的主体，设财务经理、会计、出纳，负责单位的记账、报表、资金、分析。目前铭宇集团的财务管理问题主要体现在以下几方面：

第一，财务与业务脱节。公司从上到下，从高级管理层到普通员工，对财务的印象根深蒂固，认为财务算好账就可以了。而财务人员自身，也有着对数字的执着，大部分精力用于对经济业务的真实记录，反复核算，是否正确。思考问题，也是带着财务思想，与业务严重脱节。高层领导习惯从财务要数据，但是从财务部门得到的也仅仅只是单一的数据，无法反映出业务的问题。

第二，财务组织效率低下、成本高昂。集团下属单位即使再小的组织架构，也配备了完整的财务部门，这些部门之间由于地域、公司设置的关系，缺少交流，并不能相互之间互通有无，及时补位，分担临时的工作压力。同时，由于人员编制有限，每个人基本都业务全面，也造成薪酬较高，成本加大。此外，下属单位财务人员在日常工作中，一方面要与集团总部对接，完成总部要求的日常定期报表，和不定时的各类临时报表，总部往往分工明确，每项工作由专人负责，而下属单位财务人员由于编制有限，往往决算和预算由一人负责，税务和报表由一人负责，而各类报表往往要求的上报时限紧急，造成一人应付总部多人的局面，疲惫不堪。

第三，信息系统不完善及滞后。虽然目前铭宇集团财务共享服务中心也使用了影像系统、银企直联系统，但是这些系统都是财务共享1. 0时代的信息系统，智能程度并不是很高，在大智移云背景下，技术变革己经成为财务共享服务最核心的驱动力，信息技术的标准化及自动化、移动互联、财务智能机器人、财务云等这些先进的技术己经开始介入到财务共享服务领域，那么铭宇集团财务共享服务中心原来那些滞后的信息系统就要跟上先进信息技术的步伐，在财务共享服务2.0时代的浪潮中，引入新技术，推动创新实践。

第四，财务共享中心员工管理方面，员工会经常抱怨业务量大，都是重复性、流水线式工作；工作就像“输入工”枯燥、无聊、员工不会有所成长；工作内容和性质没有技术含量，与所招员工素质很不匹配；不被重视，是整个集团公司的弱势群体，被定位为“财务工人”、“简单重复性劳动的代表”。员工很大程度上会寻找其他工作机会。因此财务共享服务中心人员流失率高(行业平均员工流失率为12%左右)，组织依赖感差，专业的财务管理人才的引进和培养成为目前财务共享中心的问题。

四、大智移云时代铭宇集团公司财务共享服务策略

（一）推进财务组织结构优化

针对铭宇集团财务共享服务中心组织架构存在的不合理性，由于其业务多元化，并不适合过于扁平化的分组模式，还是要以其实际情况出发，才能更大限度的提高工作效率。结合铭宇集团财务共享服务中心的发展阶段以及近年来集团各板块子公司业务逐步接入财务共享平台，特别是大智移云背景下，随着先进信息技术运用到财务共享，外包服务会越来越吃香，业务量会更大，要求专业性会更强，原来的单纯按业务类型的分组式的组织架构经中心员工反馈需要改善，铭宇集团财务共享服务中心要成为利润中心，最好的做法便是中心组织分组更专业化、板块化，对外部同行业客户提供服务也更专业快捷，因此可把财务共享服务中心组织架构重新优化

（二）核心业务流程再造

构建财务共享服务系统流程的关键是运用技术手段确保实物流、信息流、资金流的高度统一。实物流是指集团成员单位将大量纸质单据通过物流传送至共享中心，信息流指的是成员单元员工在共享平台中录入的电子资料，利用网络传送至平台，进入审批、处理流程。实物流、信息流和资金流，三者在各分、子公司和共享平台间流转，只有保持三者同步，才能确保业务流程的正确性和及时性。因此，在流程再造的过程中，需要在特殊节点加强控制，以保证三流的一致性，实现共享平台压缩成本、提高效率的目的。

在铭宇集团，由于成员单位众多，每个单位都实施独立的发起、审批、结算流程，各单位流程均有各自特点，呈现出或大或小的差异，即使是相同的经济业务，在不同的公司，也会经过完全不同的流程处理，且每条流程的操作规程、对业务的支持性都存在差异，所有经过不同流程汇集的基础财务数据，通过财务处理之后，汇总到集团总部，往往由于处理的差异性，掩盖了真实的数据和信息，造成集团大汇总后的数据未能反映企业的真实情况。造成信息失真，为决策的正确性埋下了隐患。构建财务共享可以很好的解决上述问题，通过流程再造，改变各公司流程不一致的情况，通过综合分析各公司不同的业务流程特点，既考虑统一性，也考虑适应性，制定适合所有的公司的业务流程，通过再造、优化核心业务流程，真正实现流程的标准化。业务流程再造之后，通过将大量的基础性财务工作归集到共享中心，顺利实现了成本的缩减。优化的流程包括统一的关键节点控制、使用手册及岗位设置说明书。再造的流程主要包括往来账的管理、资产的管理、成本的管理、费用的报销等。

（三）利用云计算构建财务云信息系统

云计算也没有那么神秘，也是以互联网计算为基础，通过互联网计算，提供给计算机所需的信息。如果优化后铭宇集团财务共享服务中心共享模式定位为独立模式，将向外部客户提供外包服务，那此时如果采用云端的方式进行外包服务则会对双方都比较便捷，另外，财务共享云也为内部客户和财务共享中心的运行乃至整个集团的运营提供了极大的方便，可以多终端接入，可以全球化布局。    铭宇集团如果建立财务云系统，也不是没有借鉴和参考的对象，完全可以借鉴中兴通讯己经构建的相对来说稳定的中兴云的经验。然后依托其财务共享中心自身己经相对成熟的信息系统和资金优势来构建属于铭宇集团的财务云。

（四）帮助企业财务人员提高综合素质

创建学习型团队。在财务共享服务中心运营优化过程中，学习型团队的构建非常重要，尤其是需要对财务共享中心共享模式、组织架构、业务流程、信息系统、绩效及员工管理、风险管控方面都比较熟悉，又愿意接受这些方面不断升级优化、更新换代的团队，能够不断关注财务共享最前沿的信息、自觉学习国内财务共享方面升级优化的经验的团队，希望财务共享服务中心能够优化的更好的团队，且愿意去推进、去实施、去改革的团队，这样优化才有希望，才有落实的推进者。

管理层重视及支持。不管是什么工作能够得到高层管理者的重视和支持推进起来就会容易的多，而财务共享服务中心的优化推进会触及某些部门或是员工的既得利益，很可能会遇到很大阻力，此时高层管理者的重视和支持就显得尤为重要，给与优化工作小组更大的实施权力，会加速推进优化的执行和落地，当然，除了需要集团内最高领导层重视和支持外，还需要其对一些阻碍共享服务中心优化的人员进行沟通安抚，排除障碍。

（五）信息系统风险管控优化

信息系统风险管控方面，首先要与大型的可信任的软件系统供应商合作，售后维护、培训、升级等方面都比较到位，切不可与小的不可靠的软件系统供应商合作，售后、维护、培训方面都无法保障。其次，建立专门的技术人才库。集团共享服务中心应该有属于自己的专业的技术团队，用于日常财务共享服务中心的运营和维护。有时候，信息系统供应商方面的维护由于时间、空间等综合因素方面很可能不及时，不能总是依靠系统供应商的售后维护，有自己的技术团队，随时随地都很方便，且自己的技术团队对于集团来说好管理，好控制。另外，应加强信息系统风险防范的制度措施和集团公司网络安全建设，专门的加密系统的构建、防护软件的安装等都应列入安全计划。

总结

综上所述，“大智移云”背景下企业创建财务共享服务中心是未来发展的趋势，尤其是大型企业集团，建设基于“大智移云”财务共享服务中心更是迫在眉睫。通过本文的分析，笔者得出以下结论：

第一，财务共享服务中心的构建是大型企业尤其是企业集团财务信息化发展的趋势；但是不管运营时间多长也都会暴露出一些问题，之所以有问题，并不是财务共享不行，而是财务共享服务的发展是持续性的、需要不断完善的。

第二，财务共享服务中心的优化要依托先进信息技术，与时俱进，但同时也要结合企业自身实际情况，也不能盲目求新求快，适合企业自身情况的才是最好的最合适的。

面对瞬息万变的经济环境和技术创新，大型企业集团的财务管理模式面临新的挑战，为企业财务共享中心的进一步发展提出了新的要求。如何提高金融服务质量和财务管理效率是解决大型企业集团的难题。本文基于财务共享中心理论，探讨了在“大智云运”背景下大型企业集团的未来发展方向和思路创新，为提高大型企业的财务管理效率和服务质量提供了参考。

本文局限性：首先，由于财务共享服务中心属于财务管理内容是企业的核心机密，公开资料较少，难以与国内其他企业进行深入的对比分析；另外，本文提出的优化对策能否在铭宇集团财务共享服务中心运营管理实际操作过程中有效运行，还需要长时间的实践来检验。如何真正的实现财务共享服务中心2.0时代，还需要不断努力实践。

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