一、绪 论

随着社会经济的发展和进步，现代化的管理理念和工具被广泛应用于企业管理中，通过这些管理手段和工具，企业能够及时、准确的了解自身经营状况，这既能帮助企业及时规避风险，又能使企业在发展的道路上不断调整方向，朝着有利的方向前进。企业战略绩效评价就是这样的一种体系，它可以全方位的帮助企业管理运营。

二、平衡积分卡概述

（一）研究背景及意义

其作用主要有以下四个方面：

1. 可以帮助企业向员工传递企业的价值观和企业文化理念，提高企业文化宣传作用，提高员工的参与意识。

2. 能够监督企业的战略目标的执行情况。对于任何企业而言，制定战略都不是问题，难点在于如何使战略成功的执行。企业战略绩效评估就能够帮助企业，将这个战略目标转化为量化的、可控的指标，并通过这些指标的衡量，得出综合的评价结果，从而了解企业的战略目标执行情况。

3. 寻找企业短板，发现企业的绩效改进点。通过企业战略绩效的评估，能最快、最准确的发现企业存在的问题，能帮助管理者寻找解决问题的方法，最终实现企业的不断优化。

4. 帮助企业建立基础管理平台。企业建立战略绩效评估体系，能够帮助自身搭建一个系统的管理平台，这有助于企业实现体系化管理。

正因为企业战略绩效评估体系对企业具有重要意义，因此本文将对其基于平衡计分卡的战略绩效评估体系进行研究和分析^[1] 。

（二）基本概念界定

1．绩效评价

绩效评价即绩效考核，按照企业人力资源的管理需要，对企业组织中的工作人员绩效进行衡量并反馈的过程。考核的目的是实现企业所期待达到的目标，并对实现目标的各个环节、流程进行有效管控。绩效考核的目的本质上是为了促进企业和员工的共同发展，科学合理的绩效考核对企业的目标和提高员工自身的能力有重要的影响和意义。

2. 绩效管理

绩效管理是以实现企业的战略目标为目的的一种战略执行工具，包括绩效考核的整个活动过程。它是对绩效评价的进一步发展，融合了企业组织人员的绩效和组织整体的绩效，这也决定了绩效管理不是单纯的任务管理，而是一种科学的管理过程，强调在管理过程中的企业员工的沟通与提高。

3. 战略绩效管理

战略性绩效管理是一种以企业战略性目标为导向的管理系统，它对企业的战略目标得以实现的过程及对结果采取考核，并且使用相应的激励机制来提高管理的制度。战略性绩效管理对企业来说，基本上包括两项内容：一是管理体系的制定。以企业战略为导向进行各项经营活动，并且建立科学的绩效管理体系。二是对战略目标的实现结果进行考核。根据绩效管理的相关制度，对实现目标的环节进行考核，并考核工作人员，并反馈评价结果。

4. 企业战略绩效评价体系

企业战略绩效评估体系作为企业管理控制系统的核心，对于企业发展战略的成败具有决定性意义。现代化的企业战略绩效评估是一种基于系统理论的管理体系，系统理论是一个综合的整体，它是通过考察事物的整体及部分之间的关系来使各个部分之间达到最好的组合方式，包括每个部分的功能、属性之间的融合以及整体和部分随着变化的调整变动。如通过对企事业单位部门之间的调整来提高工作效率，实现工作目标等。

在企业战略绩效评估体系中，包括四个核心目的。第一个核心目的通过制定企业的绩效罐体体系把企业的目标与企业的个体联系起来，以更好地实现企业目标。为了达到战略目的，绩效管理系统本身必须是具有一定灵活性的，可以随着组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之变化。第二个核心目的是实现更有效的企业管理。企业实行绩效管理，对企业来说能更好的实现战略目标，对员工个人来说，能提高自己的责任意识。这样能保证企业各项经营业务过程的有序进行。第三个核心目的是为了激励员工。将绩效的考核结果与企业员工的各项福利联系起来，以达到充分调动员工积极性的目的。良好的绩效管理体系能有效地促进个人绩效、部门绩效和企业绩效的提高。第四个核心目的是实现对员工可持续发展。分析绩效管理结果及反馈，从而找出员工自身存在的不足，让员工得以改进并进步，并进一步提升员工的工作效率和能力。

三、平衡计分卡（BSC）战略绩效评价模式

(一)平衡计分卡的基本理论

平衡计分卡法也就是BSC理论，它从多元化的角度关注企业的业务性能指标综合评价，因此多元化、立体化、系统化是BSC模式最重要的特征，且在具体的企业绩效策略核定时，BSC理念是一种有效的衡量企业经营业绩的最好的工具^[3]。平衡计分卡追求的是企业各个指标之间的平衡，因此平衡是其最主要的特点，表现在以下几个方面：

（1）长期目标与短期目标的平衡：平衡计分卡将企业的长期战略绩效目标分解为四个维度上财务、客户、内部流程、学习和成长的各个方面，各部门再根据各方面制定团队的平衡计分卡，然后再将绩效目标分解到各个岗位，员工根据部门绩效目标制作个人平衡计分卡，实现企业的长期战略目标与短期目标平衡的目的。

（2）财务指标与非财务指标：过去企业的战略绩效评估方法大多侧重于财务指标的评估，这样的评估结果会对企业制定战略目标产生误导。平衡计分卡的优势就在于它除了对财务指标进行评估，还评估了非财务指标，比如客户满意度、流程的效率、员工的忠诚度等方面。通过这种综合性的评估，可以使企业获得最全面的管理信息，从而实现全方位战略绩考核的目的。

（3）内部与外部的平衡：对企业而言，客户属于外部群体，而员工属于内部群体，外部和内部群体之间往往存在利益冲突。采用平衡计分卡可以通过其中四要素的因果关系，很好的解决这种矛盾。

（4）领先指标与滞后指标的平衡：在企业管理的过程中，有很多风险，有些风险可以提前规避，而有些只能事后补救。在平衡计分卡的体系中，也有领先指标，即内部流程、客户、学习与成长，这三个要素的评估在企业管理的过程中就可以及时监控，发现问题。但是企业财务指标则属于滞后指标，只有当这个财务期间结束之后，获得了全面的财务数据才能够评价财务指标。平衡计分卡将这四个维度结合在一起，实现了领先指标与滞后指标的平衡^[4]。

(二)平衡积分卡的原理

1.平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡共包括四个方面，这四个方面是企业管理的四个维度，分别是：

（1）财务维度。其核心内容是“我们能为股东做些什么？”。公司所有的活动都是在追求企业价值最大化,平衡计分卡理论可以使公共组织的财务衡量更加平衡，从开源节流的角度出发，以企业的预算为出发点，在公司的财务上节约，同时也在财务上关注企业的收入。

（2）客户维度。其核心内容是“顾客如何看待我们？”平衡计分卡的客户层面能使企业认识到广泛和多元的服务对象。企业要想取得理想的长期经营业绩，就必须创造出客户青睐的产品和服务，因此目标的实现主要包括顾客满意度和品牌的提升度。

（3）内部流程维度。其核心内容是“我们必须擅长什么？”公司财务指标的实现，客户需求及满意的实现都需要靠其内部良好的运营。内部流程决定了是否实现正常运营，并提供客户满意的服务及商品，这也最终影响着公众对企业服务及产品的满意度。

（4）学习和成长维度。核心内容是“我们能否持续提高和创造价值？”人力资源是一个企业最宝贵的资源，是企业核心竞争能力的体现，企业的成长与员工能力素质的提高息息相关。学习与成长维度解决的就是员工是否进步的问题。

2. 平衡计分卡各维度之间的关系

图2-1 平衡计分卡四个维度之间的关系

平衡计分卡各维度之间不是孤立的而是互相联系的，处理好四个方面的关系是十分重要的。平衡计分卡的四个维度中，企业依靠顾客实现财务目标，客户维度是关键，这

充分体现了新时代的政府遵循“顾客至上”的服务理念，把顾客指标看得比财务指标更为重要。内务业务流程的改善，作业品质的提升，顾客的满意度才能提高。企业的学习与成长维度是核心，是其他三个维度获取卓越成果的推动力。企业只有通过不断创新，才能改善企业内部业务流程，从而更好地为顾客服务，达到企业的财务目标。财务维度是最终目标，企业的一切经营成果最终都将在这个维度上得以体现。平衡计分卡四个维度之间的关系如图2-1。

（三）平衡计分卡战略绩效管理模型

衡计分卡战略绩效管理是一种全新的企业绩效管理模式。企业以将整体的战略目标作为一个整体，以整体的系统理论思想来对企业进行绩效考核，并建立企业所独有的文化和价值理念，最终实现企业的整体价值最大化。也可以说，平衡计分卡战略绩效管理将企业各个子系统的人和事这一盘散沙集中起来，进行全面的管理^[2]

四、苏宁易购基于平衡计分卡的绩效评价体系的应用

（一）苏宁易购的战略绩效目标分析

1.  外部环境分析

企业的战略绩效目标实现的过程中，会受到来自诸多方面因素的影响。其中来自外部环境的因素都将对苏宁易购的战略绩效目标评价产生影响。苏宁易购的外部环境总体而言，分为三个方面，宏观环境、产业环境和竞争对手。如表4-1所示：

表4-1 外部环境结构分析

（1）宏观环境

在影响企业战略目标的制定中，外部的宏观环境主要包括人口、环境、政治和法律法规环境、社会文化、科学技术等五个方面。这五个方面的宏观因素虽然不能不由企业决定，但是企业仍然能够通过对国家政策、经济环境等各方面的深入研究和了解，利用国家政策，为自己争取有利的宏观环境。

（2）产业环境（五力模型）

五力模型又称波特无力模型，由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。他认为每个行业中都存在着决定竞争规模和程度的五种力量，简称“五力”，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。根据这一理论，作者将影响苏宁易购产业环境的因素确定为五类：替代品市场、供应商、潜在竞争对手进入、购买者议价能力、现有企业竞争 。

2.  SWOT分析

按照上文的分析，以下对苏宁易购做了一个SWOT分析，内容如表4-2：

表4-2 苏宁易购的SWOT分析

优势	劣势
品牌知名度高	民众对苏宁易购所卖商品的认知停留在家电层面
实体店的长期发展积累了丰厚的资金	行业定位不清
超强的供应链管理水平	某些城市家电行业饱和现象普遍
国内首屈一指的新产品开发能力	网站的客户数量还很少，有待于提高
产品成本具有一定优势	支付方式不够丰富
B2C共享苏宁强大的采购平台，产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低
机会	威胁
政策推动电商发展	京东、当当等线上公司及国美线上线下结合的零售商为其带来了巨大的市场竞争
人们逐渐倾向于网购 3C产品已成为目前网购非常大的门类	越来越多的购物网站出现
电子商务技术不断发展	网络消费模式的竞争力随时间发展而进一步增加
网购用户规模越来越大，已经超过1亿	苏宁易购更换执行总裁事件

通过分析苏宁易购的优势，劣势，机会和威胁，总结了如下战略：

（1）对于苏宁易购电子商务企业一个已经有了很好的口碑的品牌，应该充分利用电子商务打造自己的网上品牌，因为仅仅有实体店的品牌是不够的，也许在线业务做的不如其他电子商务企业，提高市场占有率。

（2）协调线上与线下业务，避免实体店与网店价格不一致的情况发生。

（3）丰富产品的种类，提供更多的货物资源，扩展业务。

（二）战略地图构建

用战略图来梳理企业的战略，战略地图体现的是财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个维度因果相关的联系性平衡，即：对“客户”的公共服务要有利于“财务”的增长；改善企业经营的“内部流程”要有利于提高“客户”的满意度；企业及员工的“学习与成长”要有利于“内部流程”的进一步更新和发展。除了三个“有利于”，还要战略统领一切。平衡计分卡最终是为了实现企业战略目标的分解和管控，强调企业管理各个层面间的因果递进^[03]。

图4-1 苏宁易购的企业战略目标

（三）平衡积分卡设计

1.苏宁易购企业层平衡计分卡

在综合企业内外部环境的基础上，苏宁易购设计的基于企业层的平衡计分卡在四个维度的具体指标有：

（1）财务维度设计思想：财务维度的设计需要兼顾公司财务发展与业绩评价之间的内在联系，并将与企业发展相关的动态现金指标纳入其中。

（2）顾客服务维度设计思想：在电子商务飞速发展的竞争压力背景下，用户服务理念和服务质量的提升对企业的长远发展起到十分关键的作用。本体系设计过程中，以新增用户比例、老客户流失率和客户服务质量作为具体的量化指标。

（3）内部业务经营维度设计思想：基于企业层次的内部业务经营维度将支出占收入的比重、网购费用结清率作为主要量化指标进行设计。

（4）学习、成长维度设计思想：第一，学习维度设计思想以新业务贡献率和研发能力作为主要指标；第二，成长维度设计思想以企业品牌价值提升率为主要指标^[11]。

综上设计理念，可将苏宁易购的企业层平衡计分卡构建如下表4-3。

表4-3 苏宁易购的企业层面平衡计分卡

2. 部门层业绩平衡计分卡

部门层平衡计分卡的设计上，一方面，按照企业部门实际生产能力及负责业务范畴的不同进行区别设计。另一方面，鉴于苏宁易购多元化的业务流程体系，部门层的业绩平衡计分卡应从财务、用户服务、内部业务和学习、成长维度等方面为企业构建部门曾的业绩平衡计分卡模式，并给与具体的量化设计。以下为专家为该公司研发部门设计的平衡计分卡业绩管理体系，其他部门的BSC架构参照下述结构制定：

表4-4 苏宁易购团队层的平衡计分卡

3. 员工层业绩平衡计分卡

为了体现优胜劣汰的绩效评价，对企业员工的绩效考核是BSC评价体系设计的重点。苏宁易购的员工考核，一方面，从规范公司管理制度的原则出发，设置一定量的规章管理及考核办法；另一方面，从“以人为本”的角度出发，以员工创新能力、民主参与积极性和自我管束能力融入业绩考核的指标中，充分体现业绩差异化的评价思想。

表4-5 苏宁易购员工级平衡计分卡

财务维度	完成财务指标	财务目标达成率	财务目标实际完成/计划完成
客户维度	客户服务满意	客户投诉比例	个人被投诉次数/总投诉次数
		客户满意比例	个人客户满意次数/总客户满意次数
内部流程维度	遵守公司规章制度	出勤率	个人迟到、旷工次数部门总迟到、旷工次数
学习与 发展维度	进行正常培训	培训比例	个人培训次数/部门员工培训总次数
	员工积极性	有效建议提出率	个人有效建议次数/部门有效建议次数
		新业务开发率	个人新业务开发量/全部业务数量

（四）战略绩效评价及结果分析

苏宁易购的业绩不断提升，电子商务销售规模增长最为明显，由20亿增长为1356亿元。2015年，苏宁营业收入1356.76亿元，同比增长24.56%；线上平台商品交易总规模502.75亿元，同比增长94.93%。

另外，平衡计分卡业绩管理体系应用到苏宁易购公司后，整个2015年度企业的重要商业过程服务满意度得到了显著提升。其中购物服务满意度和售后服务满意度分别提升了5.12分和5.08分，是诸多商业过程中服务满意度提升最为显著的项目。企业重要商业过程服务满意程度的有效提升为电子商务经营业绩的提升起到了有效的辅助作用，而苏宁易购2015年重要商业过程服务满意度的提升恰好说明了平衡计分卡业绩管理体系应用的有效性及合理性，也从侧面反映出企业经营业绩达到了有效提升^[04]。

五、结论

本文对BSC的相关概念进行了阐述，并在此基础上对苏宁易购基于BSC思想的企业业绩评价管理体系进行了详细分析。该体系主要包含企业层平衡计分卡、部门层平衡计分卡、员工层平衡计分卡三个部分，是基于苏宁易购的企业实际情况的背景下完成的，因此具有很强的针对性。通过近一年的实际应用并结合相关的统计数据表明，该评价体系为苏宁易购的业绩管理的提升带来了实际收效，并起到了为公司未来发展保驾护航的作用。

苏宁易购通过绩效评价体系的实施，认清了其在实施战略目标中所存在的不足之处，探清了今后应该努力的方向。如公司要注重市场的变化，多做调研，重视与客户之间的沟通，尽量满足客户的期望和需求，提供个性化服务，以求吸引新客户。重视营销手段的多样化，除了通过参加国家展销会认识新客户之外，还可运用电子商务的方法推介认识客户。重视创新，加强公司新产品的开发力度，在提供客户多元、高质量及客制化的产品为前提下，不断进行产品开发，并在竞争日趋激烈的电子商务市场上维持高度竞争力。建立充分沟通的渠道，认真听取员工的建议，有价值的要积极采纳，鼓励员工在工作上的主动性和创造性；同时，关注员工的进一步发展，建立完善的激励制度，合理提供晋升机会等^[05]。